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二十四张图看懂牛鞭效应Bullwhip effect(下)

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在前文中,我讲到了缓解牛鞭效应的关键是:

1. 通过拆分订单的批量,来减缓牛鞭的震动幅度。

2. 通过加快信息流和实物流的速度,来缩短牛鞭的长度。

具体该怎么做?接下来我通过一些案例来说明。

案例一 使用信息系统,增加信息流速度

某公司以前使用一套MRP软件,物料计划员手动下订单给供应商。因为每个计划员都要负责数十个供应商和上千个SKU,因此工作量巨大。计划员不得不减少下订单的频率,有些供应商下单是每周一次,甚至是每月一次。造成的结果是订单批量大,信息流处理速度慢,给下游供应商生产备货造成很大的难度。

公司借着上SAP项目的机会,实施了一系列配套的信息系统项目,协同加快订单信息流速度。除了SAP系统以外,公司还同步引入了Web-EDI和条码系统。

通过SAP运行得出的物料需求计划,自动转换成为采购订单。供应商通过登录Web-EDI网站,下载订单信息和货物的条码标签。订单数量是以货物的最小包装数量为单位,这样就避免了出现“零头”的情况。

供应商在完成货物生产和包装以后,把事先下载的条码标签固定在外箱上。在货物出库以后,供应商登录Web-EDI,在系统中确认出货,发送Advanced Shipping Notice(ASN)。Web-EDI接收到这个讯息以后,自动在SAP系统中更新货物状态为在途。

公司仓库收货人员根据供应商到货计划,打印出ASN。在货物抵达客户仓库以后,收货人员直接扫描货物上的条码标签进行收货,无需再对于货物进行一一清点。

在完成所有货物扫描以后,收货人员在系统中进行确认,入库货物信息同步到SAP系统,整个过程结束。

通过实施SAP,Web-EDI和条码系统,改传统手工下单为系统自动操作。减少物料计划员的工作量,增加订单频次,从而减少order batching。通过加快仓库收货速度,缩短了lead times.

案例二 可视化订单,缩小订单批量

可视化订单(Visual Re-Order)系统是法雷奥Valeo汽车零部件集团特有的一套订单管理系统。

VRO系统是一套基于闭环(closed loop)的订货系统,最早是由Olivier Rethore先生创建,后来又经过了不断得完善,成为了法雷奥集团内部通用的一套标准。

法雷奥提供每周和18个月的滚动预测给供应商,用于安排生产计划和协调产能,供应商根据预测来备安全库存。

但是预测信息只是作为参考,是对未来需求的一个预估,并不是Firm order。

实订单是通过Pickup Order,提货单的形式发送给供应商,并以此为作为送货的凭证。

实施VRO,并不一定需要ERP系统或是Web-EDI,系统实施方面的投资少,见效快。这套系统可以把物料计划员从琐碎的下单和追货等日常工作中释放出来,把最主要的精力放在持续改善库存结构,降低库存金额上面去。

VRO操作过程主要可以分成下面四个步骤。

1. 下单

首先,根据物料的Gross demand计算出整个循环Loop之内一共需要多少箱数的货物。

接下来对于仓库货物进行盘点,同时考虑在途数量。最终需要订货的箱数

= Loop - (库存 + 在途)。

2. 许诺

供应商收到通过传真发过来的提货单,许诺可以出货的箱数,并再用传真机回复给法雷奥。

一旦许诺以后,供应商务必要遵守这个出货量。如果有任何交货方面的问题,供应商都要在许诺的阶段和法雷奥进行沟通,而不是拖到出货的时候告诉客户不能履约。

许诺数量不能多于要货数量,这是为了防止Over delivery。

如果许诺数量少于要货数量,物料计划员要追问原因和评估对后续生产的影响。

3. 提货

在规定的时间窗口,或由供应商送货到法雷奥仓库,或是法雷奥安排车辆提货。

4. 入库

货物送至法雷奥仓库,根据最初的提货单,仓库收货人员清点数量以后完成入库。如果实际到货数量和提货单有差异,立即汇报给物料计划员。

成功实施VRO,可以有效地降低库存和防止缺料。但是在实际操作的时候,如果各个环节不能严格按照标准流程执行,就达不到预期的效果。

案例三 更改交货条款,缩短前置时间

我之前曾经主导过一个减库存的项目,经过一番研究后发现,有一家本地的零件供应商,从下订单到交货的前置时间(Lead times)是8天,供应商采用的是自己送货的方式,每周的送货频率是二次,而距离我的工厂只有一个小时的车程。

想要降低库存,有效的办法是缩短交货的前置时间或是提高送货频次。

我最初和供应商谈这些方案是被拒绝的,因为这样做会增加他们的库存和采购成本。于是我找了采购部的同事,和他们解释推进减库存的积极意义和现在的阻碍。

在获得了采购同事的支持后,我和供应商谈配合我们的减库存行动,并不会给他们增加额外的成本。

库存方面,我们提供给供应商准确的滚动预测信息,这样就不会增加呆滞库存,于是供应商同意缩短前置时间。

在送货方面,我们采用Milkrun循环取货,把供货条款从DDP改为了Ex-Work,这样送货费用全部由买方来承担,供应商也没有增加任何的费用。

这么沟通下来,供应商自然愿意配合我们的方案,最终我们把前置时间缩短到3天,送货频次增加到每天一次,这家供应商的库存在很短的时间内就降低了。

在这个案例中,我从一家供应商着手,降低库存获得成功后推广到更多的供应商。

在企业内部让采购部参与供应商的谈判,项目成功以后采购部也有了更多的管理供应商的筹码。

供应商没有增加成本,又和客户增强了合作的关系,可谓是多方都得利,各取所需,皆大欢喜。

案例四 中欧铁路运输,权衡在途和运费

浙江温岭的一家公司从一个在德国斯图加特的供应商进口原材料,最初的时候采用的是海运,从德国到温岭的海运时间是59天,这个时间还只是单纯的运输时间。

德国供应商还要求有60天的交货提前期,也就是说从下订单到货物抵达温岭,总共需要差不多4个月的时间。

可以想象,当温岭这家公司的客户需求出现波动的时候,特别是需求在这4个月之内增加了,都会对于客户及时交货产生很大困难。

当海运无法满足这种需求波动的时候,以前的做法一般都是采用空运的方式来弥补,但是费用是海运的2倍多一点,企业的利润几乎都被空运费给“吃掉了”,辛辛苦苦把产品做出来,结果是给航空公司打工了。

在这种情况下,公司可以考虑采用铁路运输的方式,运输时间和海运相比是几乎减少了一半,而费用增加了50%,这就是一个折中的方案了,既让企业减少了运输时间,也不会造成过多的费用负担。

案例五 供应商管理库存,缓解牛鞭效应

我们不可能和所有的供应商都采用VMI的模式,只能挑选占库存金额最多的关键供应商来执行。VMI可以有效地缓解上游的需求波动,同时也不会对企业的库存成本造成过大的影响。

关于VMI的具体实施方面的内容,请点击参阅我的另一篇文章 →

在这里我就不再重述了。

总结,牛鞭效应是一种表象,我们需要通过现象看本质,其本质是供应链上下游的不协同。

如何能够更好地协同?从技术方面来说,需要缩短信息传递和实物运输的时间,需要减少订单的批量。

从更高层次的供应链伙伴关系来说,重要的是建立相互信任的关系,分享一切可以分享的信息,尽量推行合作共赢的方案。

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都说库存是魔鬼,但是我们还真离不开ta,不信来看!